3.4 Freiburg OPEN — Freies Office in der Verwaltung (Rüdiger Czieschla)

Kurzfassung: Bevor Open Office zum Thema wurde, benutzten 2.500 Beschäftigte in Freiburg täglich Open-Source-Software. Gemerkt hat es niemand, gestört hat es niemand. Erst als die gewohnte Office Suite mit Open Office abgelöst wurde, rückte Open Source in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Der Bericht erläutert Gründe, Erfolge, Stolperfallen und Probleme eines ungewöhnlichen Change-Projekts.

Über den Autor: Rüdiger Czieschla (51) ist IT-Leiter bei der Stadt Freiburg im Breisgau. Der Diplom-Pädagoge in Erwachsenenbildung und Kommunikationswissenschaft verkaufte in Deutschland australische Computerhardware, leitete einen IT-Helpdesk und verhalf Pionieren der Warenwirtschaft im Buchhandel zum Erfolg. In der Schweiz sammelte er als Projektleiter bei IBM Global Services Erfahrung im ITIL Service Management.  www.czieschla.de

 

Freiburger Offenheit

„Die Verwendung offener Dateiformate ist der Verwaltung noch eher fremd“, schreibt Ulrich Herb 2011. Dies erschwere die Erstellung niedrigschwelliger Angebote für Open Government Data (Herb 2011: 142). In Freiburg wurde bereits 2007 die Strategie zu offenen Standards bestätigt und konkret die Verwendung des Open Document Formats (ODF) als Standardformat festgelegt (Gemeinderats-Drucksache G07/067). Danach folgte der Projektauftrag, als Werkzeug zur Dokumentenbearbeitung Open Office als Nachfolger von Microsoft Office 2000 einzusetzen. Weitere Beweggründe waren der Wegfall von Lizenzkosten durch eine in Funktionsumfang und Bedienung praktisch identische Software. Vorgeschaltete Pilotprojekte zeigten, dass das „Look and Feel“ von Open Office der gewohnten Umgebung entsprach, während die massive Veränderung der Bedienlogik bei MS Office 2007 intern und extern durchaus kritisch gesehen wurde (http://de.wiki­pe­dia.org/wiki/Ribbon). Die grundsätzliche Eignung von Open Office, die Erfordernisse von Verwaltungsaufgaben abzubilden, wurde nicht bezweifelt.

„Mit rein funktionalen Gründen kann die Dominanz von MS Office jedenfalls nicht erklärt werden – andere hier vorgestellte Office Suiten erfüllen die alltäglichen Anforderungen mindestens ebenso gut – in manchen Fällen sogar deutlich besser. Insbesondere die Textverarbeitung Word wird von fast allen hier betrachteten Textverarbeitungen übertroffen.“ (Fraunhofer IAO 2005: 90)

In Freiburg traf das Projekt durchaus auf innovationsfreudige Beschäftigte. Die rund 2.500 Nutzer/innen erzeugten bis Mitte 2011 eine halbe Million Open-Document-Dateien (ODF). Die meisten nahmen an einer der 60 Einführungsveranstaltungen teil und beteiligten sich rege am Aufbau des öffentlichen Open-Office-Wiki mit über 2.500 Artikeln (http://wiki.stadt.frei­burg.de/ooo). Schließlich warteten sie mehr oder weniger geduldig, bis die Analyse, Konsolidierung und Umstellung der rund 10.000 Vorlagen abgeschlossen war.

Tabelle 1: Status Mitte 2011

ODF Dateien rd. 500.000
Teilnehmer/innen der Einführungsveranstaltung rd. 1.700
Teilnehmer/innen am Seminar „Vielschreiber“ 300
Grundkurs Writer 235
Aufbaukurs Writer 185
Grundkurs Calc 150
Aufbaukurs Calc 225
Impress (Präsentation) 140
Briefbogensystem WollMux[1] verfügbar 2.000
Umgestellte Text-Vorlagen und Vorlagensysteme rd. 10.000
Umgestellte Kalkulationsdateien 230
Anwendungskopplungen Arbeitszeitnachweis, RatsinformationssystemSAP, Lämmkom

 

2011 wurden schließlich die Haushaltsreden des Oberbürgermeisters und Finanzbürgermeisters im Gemeinderat mit Open-Office-Impress-Präsenta­tionen veranschaulicht – ein Meilenstein, der praktisch unbemerkt blieb und genau deshalb von beeindruckender Aussagekraft war.

Die gute Startaufstellung des innovativen Change-Projekts traf jedoch auch auf massive Herausforderungen:

  • zu geringe Office-Kompetenz in der Fläche
  • Diskussionen um Wirtschaftlichkeit
  • Strategievermittlung und die Rolle der IT
  • Geschäftslogik in Office-Software
  • Konformitätsneigung nach jahrelanger Monokultur
  • Dokumentenaustausch mit anderen Organisationen.

 

Ich weiß nicht, was ich nicht weiß

Wegen der Ähnlichkeit der Office-Programme wurde ein geringer Schulungsaufwand erwartet. Für das Textprogramm Writer wurden zu Beginn nur kurze Umsteigerschulungen für Multiplikatoren angeboten – zu wenig, wie sich zeigte. Fachautorin und Seminarleiterin Jacqueline Rahemipour sagt dazu: „Ich erlebe es häufig, dass der Schulungsbedarf unterschätzt wird – nicht weil mit Open Office sich so sehr viel ändert, sondern weil auch schon vor einer Migration meist ein Bedarf bestanden hat, dieser aber erst durch die Migration aufgedeckt wird. Ich kann durchaus behaupten, dass in meinen Open-Office-Seminaren zu vermutlich 50% auch Inhalte angesprochen werden, die in MS-Office in gleicher Weise funktionieren. Besondere Schwierigkeiten in öffentlichen Verwaltungen sind in der Regel die sehr struktu­rierten Dokumente und Formulare. Bei solchen Aufgaben ist weniger die Kreativität des Anwenders gefragt, sondern eine gute Vorbereitung seitens der IT. Insofern finde ich die häufig anzutreffende Erwartungshaltung verständlich, dass alles ohne Umgewöhnung direkt funktionieren muss.“

Andrea Fuchs, ebenfalls Seminarleiterin, ergänzt: „Der Einstieg in das neue Officepaket über das Präsentationsprogramm bereitete den Anwendern ziemliche Probleme. Präsentationsprogramme werden im Vergleich zur Text­verarbeitung nicht regelmäßig in der täglichen Arbeit verwendet, bauen aber auf dieser auf. Da aber Writer zum Beginn der Umstellung weder geschult noch bei der täglichen Arbeit verwendet wurde, konnte nicht auf eine ver­traute Arbeitsoberfläche zurückgegriffen werden. Durch den Umstieg auf Open Office traten auch viele grundlegende Defizite ans Tageslicht. In der bisher vertrauten Arbeitsumgebung unter MS-Office haben sich viele Mitarbeiter mit oft ,kreativen‘ Arbeitsschritten Lösungen erarbeitet. Durch den Umstieg auf Open Office kamen diese Schwächen ans Tageslicht und wurden erst als Kompatibilitätsprobleme beider Officepakete abgetan. Leider liegt das Problem viel tiefer. Die Ursachen hierfür liegen in einem über die Jahre zu geringem und wenig kontinuierlichem Schulungsumfang.“

 

IT von der Rolle

Technische Schwierigkeiten und Kompatibilitätsprobleme mit Fachanwen­dungen im Verlauf des Projekts waren Wasser auf den Mühlen von Skeptikern und Verweigerern. Unterschätzte Probleme führten in der Tat zu Ver­ärgerung und zu Produktivitätseinbußen. Ressourcen für schnelle und kom­petente Fachberatung konnten erst mit Verspätung hinzugezogen werden, aufkommende grundsätzliche Fragen der Arbeitsorganisation fanden kein Gegen­über. Die „ausgeprägte Heterogenität der MitarbeiterInnen großer Or­ganisationen (führt) zu sehr unterschiedlichen Bedarfen in Bezug auf die Unterstützung und Einbeziehung bei Migrationsprozessen“ stellt das Zentrum für Gender Studies der Universität Bremen fest, die u.a. das Freiburger Migrationsprojekt begleitet haben (Hecht/Maaß/Schirmer 2011: 11). Dem­nach war das Projekt mit technischem Fokus und praktisch ohne Beteiligung arbeitsorganisatorischer Beratungskapazität von Beginn unzureichend auf­ge­stellt. In der Folge grassierten in dieser Phase Weltanschauungsdebatten bis auf Führungsebene, eine demonstrativ abwartende Haltung war en vogue. „IT muss funktionieren“, „IT ist reines Werkzeug“, „IT muss ALLE Probleme lösen, bevor wir mitmachen“, war das Credo einer Diskussion um die Rolle von IT. Die in Verwaltungen verbreitete „kritikfixierte Haltung (…), bei der nur die Frage zählt, wie eine 100% Zufriedenheit auch des widerstandsfähigsten Beschäftigten zu erreichen ist“ (Schäfer 2005: 35) brauchte einen Prügelknaben. Durch diese Rollenzuweisung fiel IT als Vermittler stra­tegischer Ziele zeitweise komplett aus.

Mit diesem Problem ist Freiburg allerdings nicht allein: Von einer konsistenten Rollendefinition der IT sind viele Verwaltungen weit entfernt. IT Verantwortliche sind Getriebene zwischen Ansprüchen der Nutzer und der Not­wendigkeit, Service Management von einer technischen zu einer Steuerungs-Dienstleistung mit strategischer Dimension zu entwickeln (Schaeff 2011: 32). Ansätze, IT als Faktor der organisatorischen Binnenmodernisierung auszubauen, sind mit den Vergütungsstrukturen der öffentlichen Verwaltung schwierig einzulösen und noch schwerer als Notwendigkeit im Bewusstsein der Verwaltungsführung zu verankern: „Das Gesamtprojekt der IT-Moder­nisierung zerfällt in Einzelbaustellen, die schon bald ihrem eigenen Rhyth­mus folgen“ (Bernnat/Zink/Thomé 2010: 1). IT als Chance der Transforma­tion, des strategischen Change, braucht jedoch den Rückhalt gerade des Top Management. Denn jede Veränderung schwächt zunächst die Produktivität, das ist unvermeidlich und muss ausgehalten werden. Es ist der richtige Mo­ment, um strategische Ziele intensiver zu kommunizieren. Eine IT in der Rolle des technischen Dienstleisters, des „business enablers“ ohne klares Strategiemandat, wird hierbei kaum ernst genommen.

 

Bist Du nicht billig, brauch ich Gewalt

Spätestens mit dem Aufkommen von operativen Problemen wird die Frage der Wirtschaftlichkeit gestellt. „Was nützt kostenlose Software, wenn ich mehr Aufwand habe.“ Interessanterweise sind Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen auf der Basis anerkannter Methoden wie WiBe, TCO, Val-IT bei Entscheidungen zu strategischer Software im Kommunalbereich generell die Ausnahme. Das hat seinen Grund: Denn was der Wertbeitrag der IT überhaupt bedeutet, ist eine Frage der Perspektive und folglich nicht seriös durch Kennzahlen auszudrücken. Speziell bei strategischer Software kommen folgende Probleme hinzu:

Die Nutzungsdauer von strategischer Software beträgt meist mehr als 10 Jahre. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, die alle relevanten Kosten- und Nutz­werteffekte über solch lange Zeiträume objektivierbar machen, gibt es nicht. „Alle Verfahren (…) leiden darunter, dass Kosten ungenau prognostiziert werden; zudem lassen sich die Werte wegen unzureichender Transparenz der Annahmen und Berechnungen nach einiger Zeit schon nicht mehr nachvollziehen. Das Grundproblem besteht allerdings in der Unzulänglichkeit der meisten Prognosen bezüglich Kostenauswirkungen und Nutzeffekten. Und dieses Problem wird umso größer, je weiter der Planungshorizont reicht“ (Maicher 2011: 35).

Strategische Software wird immer mit politisiertem Umfeld eingeführt. „Das politische Verhalten von Entscheidungsträgern oder Unternehmensbereichen zieht Aktivitäten außerhalb der formalen Machtstrukturen nach sich. Sie führen zu Effekten wie dem Entzug von Ressourcen, dem Verzögern von Entscheidungen oder dem ständigen Infragestellen bereits getroffener Entscheidungen. Solche Einflüsse erschweren eine objektive Bewertung der Kos­tenschätzungen und Nutzeffekte sowie die spätere Umsetzung“ (ebd.: 36).

Immerhin hat auf Bundesebene der Bundesrechnungshof dafür gesorgt, dass Open-Source-Alternativen häufiger geprüft werden: Ergebnisse finden sich auf www.oss.bund.de. Das BMBF hebt in seiner Metastudie „Open-Source-Software und ihre Bedeutung für Innovatives Handeln“ besonders den wirtschaftspolitischen Aspekt der Zukunftsfähigkeit der europäischen Wirtschaft hervor (Holl 2006: i). Auch der volkswirtschaftliche Nutzen von Open Source wird in Studien gewürdigt (Pasche 2004: III).

Auf kommunaler Ebene bestehen Vergabestelle und Rechnungsprüfung hingegen auf konkret nachgewiesene Wirtschaftlichkeit des Einzelvorhabens. Ein Dilemma für strategisch-innovative IT-Projekte.

 

Excelitis und andere Krankheiten

„Anwendungen konsolidieren!“ fordert der IT-Consultant. „Geschäftsprozesse in Fachverfahren abbilden!“ ergänzt der GPO[2]-Berater. „Sag ich doch!“ bestätigt der IT-Organisator und verlangt von den Anwendern die Ablösung selbstgemachter Access-Anwendungen, Excel- und Word-Makros, Vorlagen und Formulare. Kleine Fachanwendungen sollen zugunsten umfassender Lö­sungen aufgegeben werden. Und, bitteschön, keine von Personen abhängige Office-Programmierung mehr, die bei jedem Releasewechsel erneut Ärger macht!

Die in Verwaltungen häufig anzutreffende enge Verzahnung von Verwaltungsprozessen mit Desktop-Software entpuppte sich als kritischer Faktor einer Office-Migration und als enorme Chance zugleich. Zwar kann unser IT-Organisator keinen Beliebtheitspreis als Überbringer dieser Botschaft gewinnen, die unvermeidliche Verfahrens-Inventur ist jedoch das Kapital zur Verfahrensmodernisierung der nächsten Jahre. In Freiburg hatte die IT noch nie so einen guten Überblick. Viele Abhängigkeiten konnten reduziert und manche eliminiert werden, wie zum Beispiel dutzende dezentraler Excel-Vorlagen durch eine neue webbasierte Zeiterfassung. Dazu kommt der Konsolidierungseffekt, der allein der schüchternen Frage zu verdanken ist: „Wozu wird das gebraucht?“

Eigentlich hat man es ja geahnt: Die im Grundsatz einheitlichen Verwaltungsaufgaben werden mit höchst individuellen Lösungen umgesetzt. Und man ahnte auch, dass kommunale Rechenzentren zwar angetreten waren, einheitliche Anforderungen durch zentrale Lösungen abzudecken, dem Geschäft mit kundenspezifischen Lösungen jedoch weder wirtschaftlich noch politisch widerstehen können. Und so erledigen nicht einmal Verwaltungen gleicher Größe ihre Aufgaben mit derselben Software. Wenn doch, werden die Lösungen so lange kundenspezifisch angepasst, bis jeder Releasewechsel zur Syssiphusaufgabe wird. Und die Desktop-Abhängigkeiten mit allen Prozess- und Betriebskosten bleiben: Java-Runtime für dies, DOTNET für jenes, Word hier und Excel dort, jeweils in passender Version, versteht sich. Selbst die teuerste Kommunalsoftware wie Finanz- und Personalwesen, Einwohner- und KFZ-Verfahren sind ohne Office-Komponenten kaum nutzbar. Nach den Rechenzentrums-Strategen löst die „Public Sector Cloud“ alle diese Probleme. Und tatsächlich werden die TCO-Kosten so größtenteils zum Cloud-Betreiber verlagert und endlich transparent. Die Frage ist nur, ob das dann noch jemand bezahlen will.

 

„Konforminnovation“

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Kombiniert mit dem in der öffentlichen Verwaltung ausgeprägten Beharrungsvermögen sind Projekte, bei denen Beschäftigte gewohnte Werkzeuge „aufgeben“ sollen, stets Akzeptanzprojekte. Denn für die Benutzer/innen spielen strategische Überlegungen kaum eine Rolle. Erst recht dann nicht, wenn eine jahrelange Monokultur – wie im Office-Umfeld – Bewusstsein und Gewohnheiten geprägt haben. Projektleiter Andreas Kawohl formuliert spitz: “Interoperability means NOTHING to users” (zit. n. Hillenius 2011). Wie auf Managementebene, so ist auch bei Benutzenden schwierig, Verständnis für Aspekte nachhaltiger IT zu wecken. Offene Standards sind gut, solange sie nicht Umstellung und Umgewöhnung bedeuten. Was für andere Werkzeuge oder Konsumgüter selbst­verständlich ist – das Kriterium der Wahlfreiheit in einem auf Wettbewerb ausgerichteten Wirtschaftssystem – spielt hier keine Rolle. Kaum eine Ver­waltung setzt vergaberechtliche Anforderungen bezüglich Transparenzgebot und Diskrimi­nie­rungs­verbot auch für Software zum Bearbeiten elektroni­scher Dokumente um. Im Zweifel votieren Entscheider für das, was alle machen. So besagt ein bekannter „Running Gag“ unter CIOs, dass für SAP-Ein­führungen oder Micro­soft-Agreements – gleich mit welchem Ergebnis – noch keiner gefeuert wurde.

Die fehlende Ambiguitätstoleranz[3] der öffentlichen Verwaltung hinsichtlich strategischer Alternativen (nicht Produkt-Alternativen!) ist eine systematische Schwäche, die zu vermeidbaren Abhängigkeiten und geringerer Krisenfestigkeit führt. Markt-dominierende Lösungen haben sich keineswegs in freiem Wettbewerb gegenüber mündigen Kunden durchgesetzt, wie manche neoliberale These lautet. Nach Finanz- und Staatskrisen glaubt auch kaum noch jemand daran, dass Finanzmarktprodukte das Wohl der Weltwirtschaft durch freies Spiel der Kräfte zu garantieren in der Lage sind (Vogl 2011). Auch für die IT gilt deshalb, Abschied zu nehmen vom pragmatischen Utilitarismus jener Zeit, als der Strom noch aus der Steckdose kam und es keine Rolle spielte, wie er produziert wurde. Interoperabilität, Transparenz und Offenheit sind die Kriterien digitaler Nachhaltigkeit.[4]

 

Niemand ist eine Insel

In der täglichen Arbeitspraxis interessieren nationale E-Government-Strategien allerdings niemanden, wenn die per E-Mail eingegangene docx-Datei einer Bundesbehörde überarbeitet werden muss. Wer hätte auch die Zeit für wirtschaftspolitische oder IT-strategische Diskussionen, wenn der Veranstalter nach der Powerpoint-Präsentation fragt, während man den USB-Stick mit der perfekten Impress-Präsentation in der Hand hält? Die normative Kraft des Mainstream macht vor den Toren Freiburgs nicht halt. Ganz ohne Microsoft-Office-Produkte geht es deshalb auch in Freiburg nicht. Zu gering ist der Einfluss auf Normungsgremien, die dafür sorgen könnten, dass die Abhängigkeit zwischen Dokumentenformat und Bearbeitungssoftware aufgehoben wird. Die Formate ODF und OOXML werden wohl niemals vollständig aufeinander abbildbar sein (Fraunhofer FOKUS 2009). Beide For­mate zum ISO-Standard zu erklären, war genauso kontraproduktiv, als hätte man mit DIN-A4 zwei unterschiedliche Papierformate gleichzeitig definiert. So bleibt die Wahl des Formats ODF und eines passenden Bearbeitungswerkzeugs weiterhin Bekenntnis und Willenserklärung, jedoch keine dogmatische Hundertprozent-Lösung.

 

Frei zu sein Bedarf es wenig

Egal, ob eine Verwaltung die Herausforderung auf sich nimmt, eine freie Office Suite einzuführen oder nicht – für die Nutzung offener Standards und freier Software sprechen gleichwohl viele Gründe:

  • Freie Software ist von grundsätzlich anderem Umgang mit geistigem Eigentum sowie anderen Produktionsformen geprägt. Prominentestes Beispiel hierfür ist Wikipedia. Freie Software eröffnet Innovationspotenzial, welches herkömmlichen Softwareprodukten fehlt (West/Gallagher 2005: 25 ff).
  • In der öffentlichen Verwaltung wächst die Bedeutung von Transparenz des Regierungshandelns (Koalitionsvertrag Landesregierung Baden-Würt­temberg 2011: 79) und der damit verbundenen Rolle offener Standards.
  • Freie Software hilft, Abhängigkeiten zu Herstellern zu reduzieren („vendor lock-in“).
  • Freie Software basiert immer auf offenen Standards, die wiederum Interoperabilität – die Fähigkeit zur Zusammenarbeit von Systemen – erleichtern und damit Kosten reduzieren.
  • Die Abhängigkeit von elektronischen Dokumenten zu ihrem Bearbeitungswerkzeug hat viele Nachteile. Die geringe digitale Nachhaltigkeit ist einer davon: Die für Verwaltungen wichtigen Themen Dokumentenmanagement und Langzeitarchivierung sind von Herstellerinteressen do­miniert.
  • Open Source ist keine Glaubensfrage, sondern im geschäftskritischen Einsatz etabliert (Brun 2011: 5).
  • EU-Kartellverfahren führten zur Unterstützung des Open-Document-Format durch Microsoft (Microsoft 2010).
  • Der IT-Rat Bund beschließt die schrittweise Unterstützung des Open-Document-Format (Beschluss Nr. 11/2008).
  • Die EU fördert in diversen Projekten und Initiativen den Einsatz von Open Source als Faktor der Interoperabilität in grenzüberschreitendem E-Government (http://joinup.eu).
  • Indien legitimiert Open Source sozialpolitisch: Keine Familie soll von staatlichen Schulen zu Kosten für lizenzpflichtige Software gezwungen werden (Government of India 2010).
  • Großbritannien verkündet 2011 die ICT Strategie: “Where appropriate, government will procure open source solutions. When used in conjunction with compulsory open standards, open source presents significant opportunities for the design and delivery of interoperable solutions.”
  • Freie Software für europäisches Selbstbewusstsein: Die „Document Foun­dation“ wurde in Europa gegründet und hat sehr engagierte deutsche Mitarbeiter/innen (www.documentfoundation.org/foundation).

 

Quellen

Bernnat, R.; Zink, W.; Thomé, F. (2010): IT-Programme im öffentlichen Sektor : Transformation statt Baustellen-Dschungel. Booz & Company Inc.

Brun, J. (2011): Open Souce im geschäftskritischen Einsatz. Ernst & Young Advi­sory Services.

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2005): Open Source Software – Einsatzpotenziale und Wirtschaftlichkeit.

Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme (FOKUS) (2009): Untersuchung zur Kompatibilität von ODF und OOXML.

Government of India (2010): Open Standards Policy; http://egovstandards.gov.in.

Great Britain Cabinet Office (2011): Government ICT Strategy; http://www.cabinet­office.gov.uk/content/government-ict-strategy.

Hecht, M., Maaß, S.; Schirmer, C. (2011): Diversity als Schlüsselfaktor – Best Prac­tices für die Einführung von Linux-Arbeitsplätzen. Arbeitspapier 1/2011, hrsg. v. Universität Bremen, Zentrum Gender Studies (ZGS).

Herb, U. (2011): Wissensorganisation à la Open Source, in: c’t 19/2011.

Hillenius, G. (2011): Freiburg: Office suite monoculture stymies interoperability; http://www.osor.eu/news/freiburg-office-suite-monoculture-stymies-interopera­bi­lity.

Holl, F. (Hrsg.) (2006): Metastudie Open-Source-Software und ihre Bedeutung für Innovatives Handeln. Im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (= Entwicklungen in den Informations- und Kommunikationstechnologien; Bd. 1).

Koalitionsvertrag Baden-Württemberg 2011–2016 (2011). Bündnis 90 / Die Grünen und SPD Baden-Württemberg.

Maicher, M. (2011): Wie sich Investitionen auszahlen – oder nicht, in: Computerwoche 33–34/11.

Microsoft (2010): Unterstützung für das OpenDocument-Format in Microsoft Office 2010; http://office.microsoft.com/de-de/word-help/unterstutzung-fur-das-opendo­cu­ment-format-in-microsoft-office-2010-HA101878944.aspx.

Pasche, M.; Engelhardt, S. von (2004): Volkswirtschaftliche Aspekte der Open-Sour­ce-Softwareentwicklung (= Arbeits- und Diskussionspapiere der Wirtschafts­­wissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Schiller-Universität Jena; 18/2004).

Schäfer, F. (2005): Change Management für den öffentlichen Dienst. Murmann.

Schaeff, A. (2011): Die Getriebenen, in: Kommune 21, Heft 9/2011.

Vogl, J. (2011): Das Gespenst des Kapitals, in: Die Zeit Nr. 33, 11.08.2011

West, J./Gallagher, S., 2006: Patterns of Open Innovation in Open Source Software, in: Chesbrough, H. (Hrsg): Open Innovation: Researching a New Paradigm. Ox­ford University Press.



[1] Vorlagen-Engine des Münchner LiMUX Projekts unter EU-Public Licence

 

[2] GPO – Geschäftprozess-Optimierung

 

[3] Nach Brunswik ist Ambiguitätstoleranz etwa das Gegenteil von Schwarz-Weiß-Den­ken. Ambiguitätstolerante Menschen bewerten Unsicherheiten und Ungewissheiten eher als Chance denn als Störung.

[4] Digitale Nachhaltigkeit: Langfristig orientierte Herstellung und Weiterentwicklung von digitalen Wissensgütern (Wikipedia). In der Schweiz existiert hierfür eigens eine par­lamentarische Gruppe (http://www.digitale-nachhaltigkeit.ch/hintergrund).

 

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